Le 24 février 1971, le Président Boumediène amorçait la « décolonisation pétrolifère  » (1). Suite au refus des compagnies pétrolières françaises de renégocier les prix, il prit la décision de nationaliser les hydrocarbures algériens. 

A compter de cette date, l’ensemble des gisements naturels de gaz et de pétrole, tout comme les oléoducs et les gazoducs, sont nationalisés avec un monopole pour la Société Nationale pour la Recherche, le Transport, la Transformation et la Commercialisation des Hydrocarbures (Sonatrach) crée le 31 décembre 1963.  

Depuis, la dépendance de l’Algérie aux hydrocarbures n’a cessé d’augmenter et le secteur représentait prés de 40 % du PIB algérien dès les années 2000.

Rappelons que l’idéologie politique, martelée tant de fois, affirmait que l’exploitation des ressources d’hydrocarbures et des mines donnerait  au pays les moyens de son développement économique et la prospérité à tous les algériens.  

Il ne s’agit pas ici de rappeler les revenus colossaux  générés par la fiscalité pétrolière et d’évaluer en parallèle le niveau de développement économique atteint et de la prospérité promise aux algériens. Plusieurs contributions et études sérieuses ont présenté diverses analyses et évaluations. Les avis divergent, d’aucuns sont heureux que l’Algérie n’ait  pas rejoint le « club Venezuela » ou celui de la Libye ou de l’Irak et enfin d’autres parlent de la plus grande gabegie ou hold-up. 

Ma contribution se situe davantage dans l’analyse du processus managérial et de l’engineering de Sonatrach pour démystifier cette méga entreprise continentale. 

Qu’est-ce donc Sonatrach ?

Pour simplifier notre présentation, disons  que SH est une société nationale qui gère des gisements de gaz et pétrole pour le compte de l’Etat. La relation étroite entre l’Etat et la société est ambiguë et difficile à cerner d’autant plus que les intérêts et les objectifs de l’Etat sont bien distincts de ceux de la société et des personnes qui la dirigent. Nous allons regarder rapidement 4 départements, qui à mon sens, sont les plus décisifs et significatifs.

1. Amont : Prospection & Production

2. Commercialisation

3. Ressources humaines et Formation 

4. Engineering, Recherche & Développement 

Dans ma carrière d’auditeur, il m’a été donné de procéder à des audits techniques et financiers de SH et des filiales parapétrolières. Mon article n’a pas pour objet de dénigrer des hommes ou l’entreprise mais bien plus de soumettre un questionnement à votre conscience, pointer des dérives, des carences, des insuffisances, des aberrations, des zones d’ombres et enfin livrer mon analyse et ma vision sur la mission et les perspectives de SH. 

1/ Prospection – Production «l’Amont»

Bon nombre de pays pétroliers dans le monde sont passés d’un régime de concession à un régime de partage de production à priori plus avantageux (2). Cependant les modalités de partage de la rente pétrolière vont déterminer le gain que ces pays pourraient tirer de leurs ressources naturelles. La stratégie menée par les firmes multinationales consiste à réduire l’information disponible pour le pays hôte. Cette asymétrie d’information confère un avantage de taille aux firmes multinationales lors des négociations. Les conditions d’entrée vont dépendre du pouvoir de négociation de chacune des parties, dépendant lui-même des forces respectives des parties et de leur habileté à négocier (3). 

Cependant il est clair que notamment au niveau de technologie, du degré de différenciation du produit, de l’accès aux marchés étrangers, du montant du capital et de la diversité de la production de la firme multinationale et de la qualité des informations et des données techniques, d’expérience dans les affaires et la négociation, la firme multinationale dispose d’un pouvoir très supérieur de négociation. En général, le pays hôte a en revanche peu d’expérience pour ce qui concerne les questions juridiques, techniques, financières ou environnementales d’autant plus que pour les pays non anglophones, tout est rédigé en langue anglaise technique. 

Pour le développement intensif des gisements on a procédé notamment au recours de partenaires étrangers (4). L’Algérie a usé de diverses formules comme la concession, le partage de production, co-investissement dans des gisements existant, ouverture de champ d’exploration avec partage de production et encore d’autres trouvailles inédites mais qui sont toutes passées avec des lois modifiables à volonté selon le défilement de ministres locaux ou importés de Washington. Qui pouvait évaluer le bien fondé de ces formules ? Etaient-elles au mieux des intérêts de l’Algérie ? Quel regard avait les instances représentatives de l’Etat (parlement, le Senat, le chef du gouvernement, les ministres voire même le président)  sur ces opérations ? Seuls quelques politiciens  soutenus par des services du DRS ont dénoncé parfois des passations de marché ou de textes de lois défavorables à nos intérêts. 

Quand les revenus ont baissé, on décida d’aller vers des mesures plus déséquilibrées pour justifier que la concurrence oblige l’Algérie à  offrir plus et davantage aux partenaires étrangers. Des petites entreprises comme Anadarko,  Repsol et Cepsa à comparer à, Chevron, Shell, Exxonmobil, Total ou BP, sont devenues des petits géants grâce à l’Algérie. 

N’est-il pas étrange que les représentants du peuple (députés et sénateurs) et a fortiori la société civile – n’ont jamais disposé d’une information précise sur l’exploration ou ces formules de partage de la production ? Certes, ces informations nécessitent avant tout une expertise technique, dont peu de personnes disposent mais la société civile. Qui est chargé de veiller sur la conservation et la protection les données de nos gisements ? Sommes-nous sûrs que ces données secrètes ne sont pas divulguées ou vendues ?

Autre question, pourquoi SH n’a pas formé des spécialistes pour ce type de négociations très pointues ou financé des chercheurs ou juristes dans ce créneau aux USA en particulier ? 

Cela est toujours resté opaque et l’apanage de certaines personnes résidentes à Londres ou Washington. 

En définitive, l’Algérie a besoin de renforcer son expertise technique mais également de la négociation et des affaires afin d’aboutir à des conditions de partage de la rente plus favorable et de pouvoir mieux contrôler l’exécution des contrats. Le fameux BAOSEM c’est de la poudre aux yeux. Où sont les structures et leviers facilitant le transfert de technologie et de connaissance dans ce créneau particulier ?   

Cette fenêtre ouvre de nouvelles perspectives d’investigation et de recherche. D’une part, elle nourrit des questionnements nouveaux sur les causes et les conséquences d’un non-management des ressources qui induit une gestion de la rente défavorable à l’Algérie et de surcroît la captation du patrimoine informationnel et plus généralement du capital technique humain par les firmes pétrolières étrangères, d’autre part.  

Ces questions, évidemment cruciales pour notre pays, devront trouver des réponses dans une Algérie nouvelle.   

2/ Commercialisation 

Produire plus et davantage c’est bien mais il faut aussi commercialiser. Il faut savoir que dans les années 1980 les clients étrangers payaient à des intermédiaires, des sommes faramineuses pour seulement être short-listés dans les registres clients de SH. La qualité de notre pétrole était très prisée et donc sa commercialisation était plus un jeu gagnant qu’un métier de trader. Une filiale à Londres a même été créée pour négocier off-shore. Pour ce qui concerne le gaz les choses sont bien plus délicates et nos traders ont commis erreur sur erreur dans la politique de commercialisation et des techniques (gaz liquide par voie maritime ou gaz pressurisé par pipe sous-marins). Le calcul  Coût/Opportunité par rapport au revenu net d’exploitation a conduit à des différends et « disputes » célèbres (Contrat El Paso et contrat avec Repsol). Combien avons-nous perdu d’argent dans ce qu’on appelait le « bradage du gaz algérien » ? Avons-nous tiré quelconques contreparties ou profits politiques avec les USA ou les pays du sud de la méditerranée ? Quels IRR avons-nous tiré des lourds investissements consentis ? A ma connaissance pas de bilan, ni retour d’expérience, ni publications, rien ! On a simplement vite tourné la page. 

3/ Engineering et Développement 

A mon sens, deux personnes ont sombrement marqué SH dans ce secteur. Le premier a occupé dès 1967 le poste de Directeur Central au Département Engineering & Development (DE&D) plusieurs décennies jusqu’à sa retraite et le second a été au centre du scandale Condor-Brown& Roots. 

Dans les années 1970, une grande partie des 200-300 ingénieurs et PhD formés par SH aux USA, UK et France  étaient destinés à ce département central. On envisageait la construction d’un hyper centre de recherche & Développement à Boumerdès, des laboratoires et des centres d’essais pilotes conçu par un bureau d’études suisse mais qui n’a jamais vu le jour. De plus, figurait une base centrale logistique Beni-Mered, construite par un consortium japonais, pour les fabrications de pièces de rechange et pour la maintenance spécialisée de l’industrie pétrolière. Cette dernière fut effectivement livrée en 1978 et exploitée à peine quelques années avant d’être, sans explications, abandonnée puis transférée au MDN. En fait les ingénieurs et les PhD qui, à l’issue de leur formation, ont consentis à un retour à SH, se sont vus sans aucune structure d’accueil compatible avec leur formation et ont dû être transférés bon gré mal gré, soit au CEN (Commissariat aux Energies Nouvelles) soit aux centres universitaires. 

Il est clairement établi que l’engineering a été au cœur du développement de certains pays comme la Corée du Sud et le moteur de son industrialisation. Aucun pays en développement n’a connu une expérience comparable à celle de l’Algérie en matière de formation massive à l’étranger dans les plus grandes universités des USA, de UK et de France dans les années 1970. 

A mon sens, le devenir et l’avenir de l’Algérie indépendante c’est joué lors du retour des premières vagues de diplômés en 1980. Il y avait alors 2 alternatives possibles: soit l’Algérie s’affiche comme un concurrent à la Corée du Sud, soit elle sombre dans la dépendance technologique : ce qui signe la faillite de tout le processus d’industrialisation engagé dès 1967 par le pays (5). Enfin, l’épisode tristement célèbre de Condor-Brown&Roots a porté un coup de grâce à l’engineering de SH.   

4/ Département des Ressources Humaines et de la Formation (DRHF)

En 1974, j’ai signé un contrat avec le DRHF de SH en présence de son Directeur qui a occupé ce poste plus de 25 ans, jusqu’à sa retraite. Je ne connais aucun exemple similaire dans aucune société pétrolière dans le monde. Dans un espace réduit d’un bureau dans l’immeuble de Hydra, avec des dossiers jusqu’au plafond, il gérait comme il pouvait, des centaines personnes en formation à l’étranger, dans des instituts spécialisés et universités aux 4 coins du monde. 

Inutile de parler de suivi de formation et surtout pas de plan de carrière. C’était en fait une gestion administrative approximative des futurs cadres supérieurs de la plus grande entreprise étatique de l’Algérie et d’Afrique. 

Aujourd’hui, je suis convaincu que le destin de ces centaines de collègues éparpillés à travers le monde et nombreux en Californie, s’est joué sur cette culture répandue en Algérie que l’homme n’a que peu d’importance que seuls les appareils et les structures comptent.

De nombreux journaux,  analystes et conférenciers ne cessent d’écrire et de dire que c’est l’homme qui est au cœur du développement et de la création de richesse mais ce discours a toujours été inaudible dans un pays rentier. 

SH a toujours fait face à un problème de ressources humaines et ce depuis sa création. Un grand nombre de cadres supérieurs sont passés par cette entreprise et ont fini par faire le bonheur de compagnies pétrolières des pays du golfe, ou sont restés dans le pays de leur formation supérieure.      

5/Mon analyse sur SH

Si notre sous-sol qui regorge de richesses naturelles, nous a offert des revenus substantiels depuis l’indépendance et malgré les sommes colossales engrangées et les ressources humaines dont elle a pu disposer, l’Algérie indépendante, n’a pas su réaliser sa prospérité économique d’ensemble. Ce qui est intéressant, c’est d’abord constater comment ces revenus pétroliers ont été exploités et leurs effets sur le développement économique et social du pays. 

Signalons tout d’abord, que l’Etat a confié implicitement à SH des missions de puissance publique. A titre d’exemple la formation de centaines de cadres supérieurs à l’étranger sans capacités réelles de suivi, ni de proposition de plans de carrière aux stagiaires à l’issue de leurs formations. De même l’industrialisation de la filière d’exploitation des hydrocarbures a été menée de manière désordonnée et sans intégration interne ni avec les autres acteurs industriels locaux. Ajouté à cela, SH s’est fourvoyée dans des activités agricoles (production intégrée de céréales à Gassi Touil) , tout comme avec l’équipe sportive du MCA. 

Dans les années 70, il y avait en Europe de l’Ouest de grands conglomérats industriels publics à l’instar de FIAT (Italie) ou Voest Alpina (Autriche). Ces puissants géants réunissaient un large éventail d’activités industrielles intégrées capables, à titre d’exemple, de réaliser une centrale thermonucléaire clé en main. Nul secret, l’engineering était au cœur de ces conglomérats. En Algérie, dès 1980, nous avons raté le RDV avec le train de l’engineering et nous sommes partis en vrille pour une aventure industrielle perdue d’avance.             

L’industrialisation des moyens de production de SH aurait dû passer notamment par des commandes de Machines de forage à Snmétal, des Pompes et Vannes à l’actuel Poval SpA, des Tubes Sans Soudures (TSS) à SIDER Annaba, des camions de type Kenworth avec Sonacome, etc. Pour y arriver, il existait alors 100 façons de sceller des formes de partenariat gagnant-gagnant avec les « masters » sous diverses formes. Mais à l’inverse SH, bénéficiant d’un statut de privilèges et de dérogations, s’est tournée résolument vers l’importation de services, d’équipements et d’intrants, ce qui, faut-il le dire, arrangeait beaucoup d’intervenants. Plus encore et pour aller plus loin, SH a mis en place une société de « procurement » en Europe.  L’évocation de l’urgence, de la non qualité ou de l’incapacité des entreprises nationales l’a emporté sur toute volonté d’intégration et de développement local.

Par ailleurs, la main mise du puissant syndicat des pétroliers en matière de politique salariale, a conduit à une fuite massive de l’encadrement technique de production vers les compagnies étrangères ou vers les pays du golfe, tandis que les managers, eux trouvaient pour compenser, d’autres sources de revenus. 

Ici plusieurs  questions s’imposent : Sans les largesses accordées par l’Etat, que vaut la société SH ? Où était l’arbitrage de l’Etat ? Ne sommes-nous pas arrivés à la situation d’un Etat dans un Etat ? Dans cet élan sans limite, dans cette frénésie des importations, avec un recours systématique aux services conseils et d’engineering étrangers, comment aujourd’hui sonner une pause ? 

Pourquoi aucun représentant du peuple, ni politiciens éclairés n’ont jamais posé la question suivante à SH : Où se situe votre coût de production d’un baril de pétrole par rapport à la moyenne internationale ? Etes-vous une entreprise ou un OPA, géré selon la règle : Dépenses/Recettes  ou enfin une simple machine à sous ?  

Les conclusions que je tire sont :

• Qu’il ne faille plus parier sur SH pour redynamiser le processus d’industrialisation du pays dans un secteur qui amorcera bientôt son déclin à l’échelle planétaire. 

• Recentrer SH dans son métier de base de prospection et production. L’énergie photovoltaïque, l’achat de raffineries à l’étranger et je sais quelles autres fuites en avant devront cesser. Imposer des obligations de résultats, des coûts normatifs de production et réduire drastiquement les dépenses hors exploitation (Œuvres sociales en particulier)

• Introduire périodiquement par le Ministère un Audit externe indépendant pour contrôler tous les abus et excès. Une évaluation permanente des performances de l’entreprise qui devra être publiée chaque semestre.

• En matière de ressources humaines un « Audit spécialisé » s’impose immédiatement. Mon constat est sans appel : Une pléthore d’employés imposés par appels téléphoniques ou filiation (emplois garantis). Le nombre impressionnant de bus de transport du personnel stationnés au siège social et qui démarrent à 16:30, indique, que nous sommes toujours en 1970.

• Recruter à l’international des algériens non résidents anglophones et spécialisés dans le droit international des affaires surtout le droit américain pouvant réviser les engagements contractuels et les contentieux au mieux des intérêts de l’Algérie. 

• Séparer l’entreprise SH de l’Etat algérien. Les richesses du sous-sol appartiennent à l’Etat et SH doit rester un outil d’exploitation à son service et sous son contrôle permanent.

• Développer et professionnaliser le Data contrôle et tous les systèmes de protection des informations sensibles.

• En matière d’engineering et développement le Ministère de l’Energie en collaboration avec nos universités, nos laboratoires et notre diaspora  devrait d’ores et déjà réfléchir en urgence à l’alternative de conversion industrielle  d’une partie de notre gaz naturel en hydrogène et/ou par électrolyse photovoltaïque de l’eau. Voici des pistes sérieuses de R&D qui nous placeraient dans la bonne direction de l’innovation et de l’écologie. 

Depuis 30 ans nous observons tour à tour des scandales internationaux autour de SH et une valse incessante de   PDG désignés par, on ne sait, quels critères. Une réforme en profondeur s’impose tant sur le plan des métiers, de la stratégie, de l’organisation, des objectifs, du suivi & contrôle, de l’intégration et enfin pour un autre type de management.               

Depuis 1975, j’observe la croissance cette entreprise et en 1994, j’ai participé à son Audit financier et industriel ainsi que son cortège d’entreprises parapétrolières. Un vrai désastre ! Toutes les entreprises étaient en quasi- faillite, y compris la distribution. Seules les entreprises étrangères telles Haliburton, Schlumberger, Eni, Compañía Española de Petróleos, communément appelée Cepsa, se portaient très bien en Algérie.

Si à l’échelle continentale, Sonatrach a la taille d’un colosse, ses pieds sont d’argile.

L. G.

Renvois

1. Selon les termes de Benjamin Stora, professeur d’histoire du Maghreb contemporain dans son ouvrage   « Histoire de l’Algérie depuis l’indépendance » (1994).

2.  « Les accords de partage de la production, utilisés pour des coûts moyens d’exploration et de production, sont les plus communs aujourd’hui. Il s’agit d’un accord entre le pays hôte (et/ou la compagnie pétrolière nationale) et une compagnie pétrolière internationale par lequel cette dernière supporte les coûts et risque de l’exploration. En cas de découverte la compagnie pétrolière internationale est remboursée par un pourcentage du pétrole produit, le cost oil ou coût pétrolier. Elle reçoit en plus une partie de la part de la production restante, le profit oil ou profit pétrolier. » 

Scholarly articles for Leenhardt, 2005, p.77

3.  « Tout programme d’exploration pétrolière commence toujours par une collecte de données géologiques et géophysiques. Celles-ci sont ensuite analysées par les experts de la compagnie pétrolière pour estimer les chances de succès ainsi que la taille et la rentabilité probable du gisement. Les estimations vont certes dépendre des données, mais aussi de la méthode d’analyse utilisée. L’expérience, de par les informations supplémentaires qu’elle permet de recueillir, est également un facteur déterminant de la qualité de la méthode d’analyse. Elle permet de réactualiser en permanence la méthode d’analyse, conférant une plus grande fiabilité aux résultats produits. La méthode d’analyse d’une compagnie pétrolière concentrerait ainsi l’ensemble du patrimoine informationnel qu’elle aura collecté au cours de son activité. Les compagnies pétrolières, étant les seules à disposer des moyens financiers et techniques pour établir des estimations fiables, peuvent « tricher sur la production » et transmettre des estimations fausses aux Etats producteurs dans le but d’augmenter leurs profits (sur-estimation des coûts de production, sous-estimation de la qualité du pétrole ou des réserves…) Du point de vue des résultats géologiques et géophysiques, l’information est donc asymétrique : les compagnies pétrolières et les Etats producteurs n’ont pas accès à la même information. Les compagnies pétrolières sont les seules à pouvoir connaître la valeur réelle d’un gisement. Cette asymétrie d’information aura un impact sur le résultat de la négociation entre les deux acteurs et peut conduire à un partage de la rente défavorable au pays hôte». Scholarly articles for Leenhardt, 2004, p. 22

4.  Le choix d’un type d’accord dépend donc essentiellement des coûts d’exploration et des conditions de production. Toutefois, de nombreux gisements pétroliers arrivent à maturité et la probabilité de découverte de nouveaux gisements porte aujourd’hui davantage sur les champs offshore. Du fait que les gisements offshore nécessitent en effet des ressources technologiques et financières importantes et comportent des risques importants, de nombreux pays se sont vus donc obligés de s’ouvrir aux investissements des compagnies pétrolières étrangères. Dans ce type d’accord les risques techniques liés à la géologie, aux réservoirs et à l’exploration sont supportés par les compagnies pétrolières internationales.

5.  www.lematindalgerie.com/quelle-place-et-quel-avenir-pour-notre-engineering